Gerarchia aziendale: come funziona e come fare un organigramma
E se l’organigramma della tua azienda raccontasse una storia diversa da quella che vedi ogni giorno nel lavoro reale?
In molte organizzazioni, la gerarchia aziendale dice chi riporta a chi, ma non spiega davvero come il lavoro viene svolto, dove si concentrano le competenze più strategiche, chi prende decisioni complesse.
Capita spesso di trovarci davanti a strutture apparentemente chiare sulla carta, ma poco utili per guidare performance, crescita e cambiamento.
Oggi parlare di gerarchia aziendale significa capire come ruoli, responsabilità e competenze si combinano per creare valore. Allo stesso modo, vuol dire anche ripensare anche strumenti storici come l’organigramma, trasformandoli da fotografia statica a leva organizzativa.
In questa guida vediamo come funziona davvero la gerarchia aziendale, come costruire un organigramma efficace e perché un approccio skill-based è sempre più centrale per rendere le strutture coerenti con il lavoro reale e con l’evoluzione delle persone.
Cos’è un organigramma aziendale (e cosa rappresenta oggi)
Un organigramma aziendale è la rappresentazione visiva della struttura di un’organizzazione: mostra ruoli, relazioni gerarchiche e aree di responsabilità.
Tradizionalmente è stato usato per chiarire chi riporta a chi, fornendo una mappa formale delle linee di comando. Volendo parlare di organigramma aziendale e fare un esempio classico, però, spesso ci troveremmo davanti a un insieme di titoli e livelli, senza spiegare davvero come il lavoro viene svolto.
Oggi il significato dell’organigramma si è ampliato.
Non basta più indicare posizioni e reporting line: un organigramma utile dovrebbe aiutare a capire chi fa cosa, quali decisioni presidia ogni ruolo e con quali competenze viene creato valore. In organizzazioni sempre più skill-based, la struttura è un sistema che distribuisce complessità, responsabilità e capacità operative.
Per questo l’organigramma diventa uno strumento decisionale e non solo descrittivo. Se ben progettato, supporta HR e management nelle scelte su allocazione delle persone, sviluppo dei ruoli, mobilità interna e crescita organizzativa.
Tipi di organigramma aziendale (e quando usarli)
La prima cosa da dire rispetto alla gerarchia in azienda e agli organigrammi è che non esiste un’unica struttura valida per tutte le organizzazioni.
Ci sono, infatti, diversi tipi di organigramma, che riflettono scelte diverse su come distribuire responsabilità, coordinare il lavoro e prendere decisioni. Vediamo alcuni modelli.
Organigramma gerarchico classico
L’organigramma gerarchico classico è la forma di struttura organizzativa più diffusa e storicamente consolidata.
Come suggerisce il nome stesso, si basa su una catena di comando verticale, in cui ogni ruolo risponde a un livello superiore e ha un perimetro di autorità ben definito.
Dal punto di vista operativo, la gerarchia classica rende molto chiaro chi decide, chi esegue e chi è responsabile di cosa. Questo può essere un vantaggio in contesti stabili, dove i processi cambiano poco nel tempo e l’efficienza dipende dalla standardizzazione. Allo stesso tempo, però, la struttura tende a irrigidirsi: i ruoli vengono definiti più per posizione che per competenze e l’evoluzione del lavoro reale spesso procede più velocemente dell’organigramma formale.
Specifichiamo che, in una prospettiva skills-based, questo modello mostra i suoi limiti principali. La crescita delle persone è spesso legata alla promozione verticale più che allo sviluppo delle competenze e il contributo reale al valore può rimanere invisibile se non coincide con il livello gerarchico.
Organigramma funzionale
Continuando a parlare di organigramma ed esempi, l’organigramma funzionale organizza le persone in base alla funzione di appartenenza (HR, Marketing, IT, Finance, Operations, ecc.), indipendentemente dai progetti o dalle iniziative su cui lavorano quotidianamente.
Possiamo definirlo un modello pensato per massimizzare l’efficienza tecnica e la profondità delle competenze specialistiche, creando team omogenei per skill, linguaggio professionale e obiettivi funzionali.
Questo tipo di struttura è particolarmente efficace quando il valore dell’organizzazione dipende da competenze verticali solide e aggiornate. All’interno di una funzione, infatti, è più semplice condividere best practice, standardizzare processi, sviluppare competenze tecniche e costruire percorsi di crescita coerenti.
Dal punto di vista HR, l’organigramma funzionale rende anche più chiaro chi è responsabile dello sviluppo delle competenze e della qualità professionale all’interno di ciascuna area.
Il rovescio della medaglia arriva quando il lavoro richiede forte collaborazione trasversale. Se non supportato da meccanismi chiari di coordinamento (come project manager, team cross-funzionali o obiettivi condivisi), questo modello può generare silos organizzativi: ogni funzione ottimizza i propri obiettivi, ma fatica a vedere il quadro complessivo.
Riportandolo, dunque, in un’ottica skills-based, il rischio è che le persone vengano identificate solo con la funzione di appartenenza, limitando la visibilità di competenze trasferibili o utili in altri contesti aziendali.
Organigramma per processi o per progetti
Nell’organigramma per processi o per progetti la struttura organizzativa non ruota attorno alle funzioni tradizionali, ma ai flussi di lavoro, ai clienti o alle iniziative da realizzare. Le persone vengono assegnate a team multidisciplinari che nascono per rispondere a un obiettivo specifico e possono sciogliersi o riconfigurarsi al termine del progetto.
Questo modello è tipico di organizzazioni consulenziali, digitali o orientate all’innovazione, dove il valore nasce dalla capacità di integrare competenze diverse in tempi rapidi.
Dal punto di vista HR, è una struttura che rende molto più visibile come le competenze vengono effettivamente utilizzate: non conta tanto la funzione di appartenenza, quanto il contributo concreto che ciascuna persona porta al progetto.
Il principale vantaggio è l’elevata adattabilità. I team possono essere costruiti in base alle skill necessarie in quel momento, favorendo apprendimento continuo, contaminazione tra ruoli e maggiore responsabilizzazione individuale. Allo stesso tempo, però, questo modello richiede una governance molto solida: senza regole chiare su chi decide cosa, su come vengono assegnate le priorità e su come si valutano performance e contributi, il rischio è creare confusione, sovrapposizioni e conflitti di ruolo.
In una prospettiva skills-based, l’organigramma per processi o progetti funziona al meglio quando è supportato da una mappatura chiara delle competenze e da criteri condivisi per l’allocazione delle persone, evitando che la flessibilità si trasformi in ambiguità organizzativa.
Organigramma skill-based (focalizzato su competenze e responsabilità)
L’organigramma skill-based è un’evoluzione dei modelli organizzativi tradizionali, perché sposta l’attenzione dai titoli e dalle linee di riporto alle competenze effettivamente utilizzate, al livello di responsabilità e al contributo reale al valore aziendale.
Seguendo questo approccio non conta solo “dove” una persona si colloca nella struttura, ma che cosa sa fare, con quale livello di padronanza e in quali contesti genera impatto.
È un modello particolarmente adatto a organizzazioni ibride, in crescita o in trasformazione, dove i ruoli non sono statici e le persone partecipano a più progetti nel tempo. L’organigramma diventa così una mappa dinamica del lavoro: rende visibili le skill critiche, facilita l’allocazione delle persone sui progetti, supporta mobilità interna e sviluppo e aiuta HR e management a prendere decisioni più informate su priorità, carichi di lavoro e investimenti in competenze.
Dal punto di vista operativo, una struttura skill-based aumenta la leggibilità dell’organizzazione perché collega direttamente strategie, processi e persone. Specifichiamo, però, che richiede una base solida: un modello di competenze chiaro, criteri condivisi di valutazione e strumenti che permettano di aggiornare la mappa delle skill nel tempo.
Come costruire un organigramma efficace in un’organizzazione skill-based
Se vuoi costruire un organigramma efficace in un’organizzazione skill-based, la prima cosa da fare è cambiare il punto di partenza. Non si parte dai titoli o dalle posizioni “storiche”, ma dal lavoro che deve essere svolto e dalle competenze necessarie per farlo funzionare oggi e nel prossimo futuro.
- Il primo passo è identificare le competenze critiche per la strategia e per i processi chiave dell’azienda. Prima ancora di definire ruoli e livelli, dovrai chiederti quali skill generano valore, quali sono rare o difficili da reperire e quali, invece, rischiano di diventare obsolete;
- A partire da qui, potrai definire le responsabilità. Un organigramma davvero efficace chiarisce chi è responsabile di cosa, quali decisioni può prendere e su quali ambiti ha autonomia. Questo riduce sovrapposizioni, ambiguità e colli di bottiglia decisionali, soprattutto in contesti in cui le persone lavorano su più progetti o team trasversali;
- Il passaggio successivo è collegare ruoli, competenze e livelli di padronanza. Non basta indicare che una certa skill è richiesta: dovrai esplicitare a quale livello è necessaria in ciascun ruolo e come questo livello cambia nel tempo. In questo modo l’organigramma diventa uno strumento vivo, che supporta la crescita professionale;
- Infine, un organigramma skill-based funziona davvero quando viene usato per supportare crescita e mobilità interna, non solo per descrivere l’esistente. Se aggiornato regolarmente e integrato con i processi HR, permette di individuare competenze trasferibili, facilitare la job rotation, pianificare successioni e riallocare le persone in modo più sostenibile.
Gerarchia e competenze: perché il futuro è skill-based
Negli ultimi anni è diventato sempre più evidente che le gerarchie aziendali funzionano solo se sono supportate da criteri chiari e condivisi. Quando i livelli organizzativi si basano esclusivamente su titoli, anzianità o storicità dei ruoli, il rischio è quello di creare strutture percepite come arbitrarie, difficili da spiegare e poco adattabili.
Un approccio skill-based, invece, permette di rendere la gerarchia più equa perché collega responsabilità, peso decisionale e livello di inquadramento a competenze dimostrabili e al contributo reale al lavoro.
Mettere le competenze al centro aumenta anche la trasparenza. Le persone comprendono meglio cosa è richiesto per crescere, quali skill sviluppare per accedere a ruoli di maggiore responsabilità e perché esistono differenze tra posizioni apparentemente simili. In questo modo la gerarchia smette di essere un sistema opaco e diventa una mappa leggibile delle responsabilità e delle opportunità di sviluppo, riducendo conflitti, frustrazione e percezioni di ingiustizia.
Guardando il tutto con gli occhi di un HR, una gerarchia skill-based è una leva strategica perché abilita decisioni più solide su career path, succession planning e workforce planning.
In questo senso, il futuro della gerarchia non è l’assenza di struttura, ma una struttura più intelligente, fondata su ciò che le persone sanno fare e su come contribuiscono concretamente al valore dell’organizzazione.
Come Skillvue supporta gerarchie e organigrammi basati sulle competenze
Costruire gerarchie e organigrammi realmente efficaci richiede dati affidabili su ciò che le persone sanno fare, su come lavorano e sul livello di responsabilità che sono in grado di sostenere.
Skillvue supporta questo passaggio aiutando le aziende a spostare il focus da titoli e posizioni formali a competenze osservabili e misurabili.
Attraverso Skill Assessment strutturati, possiamo ottenere una valutazione oggettiva delle competenze tecniche e trasversali, del livello di padronanza e del potenziale, creando una base solida per allineare persone, ruoli e responsabilità in modo coerente.
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