Modello di competenze: come costruirlo e perchè è utile
Negli ultimi anni è successo qualcosa che ha cambiato in modo irreversibile il lavoro: le competenze non sono più un requisito, ma l’infrastruttura stessa su cui si regge un’organizzazione.
Stiamo assistendo a ruoli che si trasformano completamente, nuove tecnologie, team ibridi che richiedono modalità di collaborazione completamente diverse.
In molti casi, ciò che manca non sono le persone giuste, ma la capacità di capire quali competenze servono davvero e come si combinano tra loro per generare performance.
È per questo che sempre più HR stanno tornando a uno strumento tanto classico quanto indispensabile: il modello di competenze.
Il Competency Framework è uno strumento che permette a HR e manager di avere una visione chiara e condivisa di ciò che serve davvero per avere successo in un ruolo, in un team o nell’intera organizzazione.
Uno strumento fondamentale soprattutto se pensiamo che, secondo McKinsey, il 44% delle organizzazioni dichiara di affrontare o prevedere gap di competenze critiche nei prossimi cinque anni.
Possiamo dire che oggi, senza un modello di competenze, diventa quasi impossibile assumere bene, valutare in modo oggettivo, progettare piani di crescita o guidare programmi di upskilling e reskilling.
Vediamo come costruire un modello di competenze realmente utile e applicabile nella tua azienda.
Cos’è un modello di competenze
Un modello di competenze (o competency framework) è una mappa strutturata che descrive le capacità, i comportamenti e le caratteristiche che una persona deve possedere per avere successo in un ruolo, in un team o in un’intera organizzazione.
Per semplificare, possiamo definirlo come un sistema che permette a HR e manager di misurare e definire le competenze richieste in una specifica azienda in modo chiaro, osservabile e replicabile, e di usarle per selezione, formazione, valutazione e sviluppo.
Per capire come nasce questa logica, basta guardare a tre contributi fondamentali che hanno costruito la base di tutti i modelli moderni.
Perché nasce il concetto di “competenza”?
Negli anni ‘70, David McClelland fu il primo a mettere in discussione i test di intelligenza e le valutazioni tradizionali usate nei processi di selezione.
Secondo lui, le aziende sbagliavano a misurare “quanto è intelligente una persona”, quando invece avrebbero dovuto misurare quali comportamenti producono performance eccellenti.
Da qui nasce il concetto moderno di competenza:
una combinazione di comportamenti osservabili che distingue chi performa meglio da chi performa nella media.
Questa visione ha aperto la strada a tutti i modelli di competenze successivi: valutazioni più oggettive, basate su evidenze, non su impressioni.
Pochi anni dopo, Richard Boyatzis ampliò il lavoro di McClelland mostrando che la performance eccellente nasce da un insieme integrato di:
- competenze tecniche
- competenze trasversali
- caratteristiche personali
- valori e motivazioni
Il suo modello è diventato uno standard nei processi HR, soprattutto in ambito di leadership development.
Il modello delle competenze di Spencer & Spencer: il “modello iceberg”
Quando si parla di modello di competenze, il riferimento più famoso è quello di Spencer & Spencer, autori del celebre Dizionario delle Competenze.
La loro intuizione chiave è il modello iceberg, che spiega perché alcune competenze sono visibili e misurabili, mentre altre lavorano “sotto la superficie”.
Secondo il modello:
- sopra il livello dell’acqua ci sono conoscenze e skill tecniche (facili da osservare e formare);
- sotto la superficie ci sono tratti, motivazioni, valori e attitudini (più difficili da cambiare, ma decisive per la performance).
È un modello che oggi molte aziende utilizzano per creare il proprio “catalogo” delle competenze e definire i percorsi di sviluppo interni e i profili di ruolo.
Da quali elementi è composto un modello di competenze?
Un modello di competenze è una struttura che definisce come si comporta una persona che ha successo in un ruolo o in un’intera organizzazione.
Per questo, se devi costruire un modello, dovrai includere tutte le aree che influenzano realmente la performance: competenze tecniche, soft skill, capacità manageriali, valori e comportamenti osservabili.
Ecco le quattro dimensioni di cui tener conto.
Competenze tecniche (hard skill)
Le hard skill sono le competenze più facilmente osservabili e verificabili: riguardano ciò che una persona sa e sa fare in termini tecnico-professionali.
Specifichiamo che le hard skill non seguono la logica dei comportamenti osservabili tipica delle soft skill.
Si valutano soprattutto attraverso test pratici, esercitazioni, prove tecniche o strumenti che misurano conoscenze e abilità operative, non comportamenti.
Qualche esempio?
- linguaggi di programmazione;
- analisi dei dati;
- project management;
- competenze contabili;
- conoscenza di strumenti specifici (CRM, ATS, CAD, piattaforme cloud).
Competenze trasversali (soft skill)
Le soft skill sono le abilità comportamentali e relazionali che incidono sul modo in cui una persona lavora, collabora e affronta le situazioni complesse.
Rientrano in questa categoria competenze come:
- comunicazione efficace;
- problem solving;
- collaborazione;
- gestione del tempo;
- adattabilità;
- intelligenza emotiva.
Se cerchi degli esempi di soft skills ancora più specifici, leggi questa guida.
Competenze manageriali e di leadership
Questa categoria descrive le competenze necessarie per guidare persone, processi e decisioni.
Anche in questo caso, ecco degli esempi:
- delega efficace;
- gestione del conflitto;
- orientamento ai risultati;
- capacità di facilitazione;
- coaching e sviluppo delle persone;
- visione strategica.
In un modello di competenze moderno, la leadership non si limita al “dirigere”, ma tiene in considerazione anche la capacità di creare contesti di lavoro sani, prendere decisioni consapevoli e sostenere il cambiamento.
Valori e comportamenti attesi
Questa dimensione è spesso sottovalutata, ma è quella che distingue davvero un modello di competenze efficace da uno puramente descrittivo.
Qui rientrano:
- valori organizzativi;
- principi etici;
- comportamenti attesi in linea con la cultura aziendale;
- mindset richiesto (es. proattività, responsabilità, orientamento all’innovazione).
Possiamo definirli il ponte tra “chi siamo come azienda” e “come ci si aspetta che le persone lavorino”.
Molti modelli moderni (pensiamo al modello delle competenze di Levati) prevedono proprio questo livello per garantire coerenza culturale e allineamento tra comportamenti e mission.
C’è da dire anche che, in molti modelli, valori e competenze vengono tenuti separati: i primi definiscono la cultura aziendale, i secondi descrivono ciò che serve per avere successo in un ruolo.
Unificarli o mantenerli distinti è una scelta progettuale che dipende dal livello di maturità HR e dagli obiettivi del modello.
Come costruire un modello di competenze
Se gestisci persone, ruoli e processi HR, sai già quanto sia difficile prendere decisioni basandosi solo su job description generiche, valutazioni soggettive o percezioni dei manager. Un modello di competenze serve esattamente a questo: creare una base comune, chiara e misurabile per selezione, sviluppo, mobilità interna e performance.
Una precisazione importante: una competenza è sempre definita e valutata attraverso comportamenti osservabili.
Non valuti l’etichetta (“problem solving”), ma ciò che una persona fa: come analizza un problema, come propone soluzioni, come gestisce vincoli o priorità.
Gli indicatori comportamentali rendono la competenza misurabile e comparabile.
Ecco come costruire un competency framework, passo dopo passo.
1. Chiarire lo scopo del modello
Prima di scrivere anche solo una competenza, serve definire perché il modello ti serve.
La domanda chiave per ogni HR è: quali problemi deve aiutarti a risolvere?
- Vuoi standardizzare i colloqui?
- Vuoi migliorare le performance review?
- Vuoi costruire percorsi di crescita più chiari?
- Oppure vuoi mappare le competenze interne per fronteggiare future esigenze di upskilling o riorganizzazione?
Un modello funziona solo se nasce con uno scopo concreto. Senza questa chiarezza iniziale, rischia di diventare un documento perfetto sulla carta, ma inutilizzato nella pratica.
2. Analizzare ruoli e processi per capire cosa genera performance
Questa è la fase più importante per un HR: capire quali competenze distinguono davvero chi performa dai profili medi.
In questo senso, è efficace combinare:
- osservazione del lavoro reale;
- interviste con top performer;
- analisi delle performance e dei processi critici.
3. Costruire il catalogo delle competenze aziendali
Una volta raccolti gli insight, è il momento di tradurli in un vero catalogo delle competenze.
Questo strumento diventerà poi il riferimento unico per selezione, valutazione e formazione.
Il catalogo deve descrivere:
- competenze tecniche;
- competenze trasversali;
- competenze manageriali;
- valori e comportamenti attesi
La parte più importante non è il nome della competenza, ma la definizione operativa: cosa significa “collaborazione”? Come si riconosce “orientamento al risultato”? Quali comportamenti osservabili li identificano?
4. Assegnare le competenze ai ruoli
Ora il modello deve diventare operativo. Per ogni ruolo, HR e manager devono definire insieme quali competenze sono essenziali, quali sono distintive, quale livello di padronanza è richiesto.
Ad esempio, può essere utile integrare una scaletta con dei livelli di padronanza codificati:
- Livello 1 Base: applica la competenza in situazioni previste e con supporto;
- Livello 2 Intermedio: la utilizza in autonomia nella maggior parte delle situazioni;
- Livello 3 Avanzato: la applica in contesti complessi, supporta altri e contribuisce a migliorare i processi;
- Livello 4 Esperto: è un punto di riferimento interno, forma altri e guida decisioni strategiche.
Questa fase crea un vantaggio enorme: permette a te, come HR, di avere una base chiara per selezione, performance review e pianificazione dei percorsi di crescita.
Allo stesso tempo, permette ai manager di capire esattamente cosa aspettarsi da un ruolo evitando sovrapposizioni, vaghezze e richieste non realistiche.
5. Validare il modello con i manager
Una delle difficoltà più grandi degli HR è l’allineamento con i manager.
La validazione da parte dei manager serve proprio per verificare che ciò che hai definito rispecchi davvero il lavoro quotidiano e che i manager possano riconoscersi nel modello.
Un HR può costruire un modello perfetto, ma se i manager non lo utilizzano, non genererà alcun impatto.
6. Scegliere gli strumenti per valutare le competenze
Una volta definito il modello di competenze, arriva il passaggio più delicato (e spesso più sottovalutato) per ogni HR: misurare le competenze in modo oggettivo.
Molte organizzazioni costruiscono cataloghi bellissimi e descrizioni dettagliate, ma cadono nella “trappola” di valutare il tutto con impressioni troppo soggettive.
Per evitare bias o errori di valutazione, puoi integrare strumenti diversi:
- interviste strutturate seguendo la metodologia BEI (Behavioural Event Interview);
- test tecnici e prove pratiche;
- assessment center e simulazioni;
- self-assessment guidati.
Come rendere oggettiva la valutazione delle competenze con Skillvue
Uno dei limiti più grandi dei modelli di competenze è proprio la fase valutativa: se i manager valutano “a sensazione” o se l’HR non ha strumenti oggettivi, tutto il lavoro fatto a monte perde valore.
Skillvue risolve questo problema introducendo un approccio standardizzato, scientifico e scalabile:
- utilizza scienze psicometriche e una tecnologia AI proprietaria per valutare competenze tecniche, trasversali e gestionali;
- integra domande situazionali progettate con il metodo BEI, che misurano i comportamenti reali e non le intenzioni;
- fornisce punteggi oggettivi e comparabili, eliminando bias e interpretazioni soggettive;
- permette di creare un assessment personalizzato allineato al tuo modello di competenze aziendale;
- restituisce una fotografia chiara del potenziale e delle aree di sviluppo dei candidati o dei dipendenti in soli 15 minuti.
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